Komunikacja
Czy szef może być coachem?
kwi
Czy szef może być coachem?
Coaching ze względu na swoją specyfikę, a przede wszystkim na unikalną relację/więź pomiędzy coachem i coache jest z reguły procesem zarezerwowanym dla zewnętrznych ekspertów. Wydaje się, że w żaden sposób coaching nie może zmieścić się w ramach hierarchicznej struktury i sztywnej relacji przełożony – podwładny. Jednak…
…pracownicy chcą, aby ich menedżerowie byli coachami, a nie szefami. Jak to pogodzić? W świecie sportu skuteczny trener sprawia, że sportowiec staje się lepszy, tworząc zindywidualizowane doświadczenie rozwojowe. Bada, a następnie wykorzystuje wyjątkową i wewnętrzną motywację sportowca. Wykorzystują te mocne strony i cechy, aby pomóc osiągnąć cele sportowe sportowca. Czy można to samo powiedzieć o świetnym managerze?
Swojego czasu Instytut Gallup’a poddał badaniu 49 495 podmiotów biznesowych zatrudniających 1,2 miliona pracowników w 22 organizacjach w siedmiu branżach i 45 krajach i co odkrył? Wielcy menedżerowie różnią się całkowicie od pozostałych. Wielcy liderzy nie są menedżerami w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. Zamiast tego są coachami którzy „koncentrują się na zaangażowaniu indywidualnym i zespołowym, ich rolą jest zabezpieczenie potrzeb pracowników, tak by mogli odnieść sukces”. 7 na 10 liderów i menedżerów uważa badanie i rozwijanie talentów swoich i pracowników za jedno ze swoich podstawowych zadań.
Wygląda obiecująco prawda? Jak to się ma do polskich realiów? Różnice kulturowe wg. Geerta Hofstede.
Holenderski psycholog społeczny Geert Hofstede na początku lat 60 rozpoczął badania zależności między mentalnością kulturową i organizacyjną oraz jej wpływu na pracę, biznes i ekonomię danego kraju. Gdy „przepuścimy” polską kulturę przez soczewkę stworzonego na bazie tych badań Modelu 6-D©, zyskujemy ciekawy przegląd kluczowych czynników determinujących polską kulturę organizacyjną. Metoda jest obłożona pewnym ryzykiem, wątpliwościami. Postępująca globalizacja i przenikanie się kultur może „zakłócać” wyniki. Międzynarodowe korporacje nadają dyskurs uniwersalizmu praktyk zarządzania. Nie mniej jednak bardzo polecam uwadze ten model każdej organizacji.
Model Hofstede’go wyróżnia 6 wymiarów kulturowych, cech charakterystycznych kultury, które wpływają na kulturę biznesu. Różnice kulturowe podzielił wg. następujących czynników:
- Dystans władzy
- Indywidualizm – kolektywizm
- Męskość – kobiecość
- Unikanie niepewności
- Niski i wysoki stopień kontroli pragnień
- Orientacja długoterminowa – orientacja krótkoterminowa
Jak wyglada Polska na mapie innych kultur? Tu akurat mamy porównanie z kulturą organizacyjną USA.
DYSTANS WŁADZY.
Lubimy hierarchię i już! Z wynikiem 68 nie jest inaczej. Oznacza to, że dobrze i bezpiecznie czujemy się w porządku hierarchicznym. Każdy ma swoje miejsce co nie wymaga dalszego uzasadnienia. Podwładni oczekują, że szefowie powiedzą im, co mają robić, a idealny szef to życzliwy i empatyczny autokrata.
INDYWIDUALIZM.
Cóż gdy moja córka chodziła do przedszkola Pani w kółko narzekała, że rośnie pokolenie indywidualistów. Jest na to wytłumaczenie. Polska z wynikiem 60 jest społeczeństwem indywidualistycznym. Istnieje duża preferencja dla luźno powiązanych ram społecznych, w których od jednostek oczekuje się dbania wyłącznie o siebie i swoje najbliższą rodzinę. Relacja pracodawca-pracownik jest kontraktem opartym na wzajemnych korzyściach, decyzje o zatrudnieniu i awansach zazwyczaj opierają się wyłącznie na zasługach, zarządzanie to zarządzanie jednostkami.
Co ciekawe Polacy, choć wysoce indywidualistyczni, potrzebują hierarchii. Skuteczne wydaje się zalecenie menedżerowi ustanowienie drugiego „poziomu” komunikacji, osobistego kontaktu z każdym w strukturze, pozwalającego na stworzenie wrażenia, że „każdy jest ważny” w organizacji, choć nierówny. Ciekawe prawda?
MĘSKOŚĆ.
Polska uzyskała w tym wymiarze 64 punkty, a więc jesteśmy społeczeństwem męskim. W krajach „męskich” ludzie „żyją po to, by pracować”, od menedżerów oczekuje się decyzyjności i agresywnej polityki personalnej, nacisk kładzie się na rywalizację i wyniki, a konflikty rozwiązuje się poprzez walkę skutkującą karą i nagrodą.
UNIKANIE NIEPEWNOŚCI. Bardzo nie lubimy ryzykować. Polska uzyskała w tym wymiarze 93 punkty. Kraje wykazujące wysoki wskaźnik unikania niepewności utrzymują sztywne kodeksy przekonań i zachowań oraz słabo tolerują niekonwencjonalne zachowań i idei. W tych kulturach istnieje emocjonalna potrzeba przestrzegania zasad (nawet jeśli nigdy nie wydają się działać) czas to pieniądz, ludzie mają wewnętrzną potrzebę bycia zajętymi i ciężko pracować, precyzja i punktualność są normą, można oprzeć się innowacjom, bezpieczeństwo jest ważny element motywacji indywidualnej. Typowym przejawem jest zasiedzenie na stanowisku, nawet gdy nam się nie podoba ale jest pewniak.
ORIENTACJA DŁUGOTERMINOWA.
Niski wynik Polski wynoszący 38 punktów w tym wymiarze oznacza, że jest on bardziej normatywny niż pragmatyczny. Ludzie w takich społeczeństwach bardzo troszczą się o ustanowienie Prawdy absolutnej; są normatywni w swoim myśleniu. Cechuje nas duży szacunek dla tradycji i … stosunkowo niewielka skłonność do oszczędzania na przyszłość, nastawienie na osiąganie szybkich rezultatów.
PRZYZWOLENIE.
Z niskim wynikiem 29, polska kultura jest kulturą powściągliwości. Społeczeństwa o niskim wyniku w tym wymiarze mają skłonność do cynizmu i pesymizmu. W przeciwieństwie do społeczeństw pobłażliwych, społeczeństwa powściągliwe nie kładą dużego nacisku na czas wolny i nie kontrolują zaspokajania swoich pragnień. Członkowie tej kultury mają poczucie, że ich działania są ograniczone normami społecznymi i czują, że pobłażanie sobie jest nieco niewłaściwe. Innymi słowy w pracy nie ma miejsca na zabawę i życie prywatne.
Czy widzisz pewne bariery połączenia w polskiej kulturze organizacyjnej funkcji coacha i menadżera?
Ja mam tu pewną troskę a m.in o obiektywizm, konflikt interesów. Czy w świetle tego „polski” szef:
- będzie obiektywny?
- Czy zachowa poufność?
- Jak wykorzysta informację o Tobie gdy będzie ona w jego pojęciu sprzeczna z interesami firmy?
W tradycyjnej koncepcji naszej kultury menedżerowie są ekspertami – prezentują, sprzedają, wpływają, rozwiązują problemy i opracowują strategie, nie bawią się w „emocje”.
Coachowie zaś wydobywają z ludzi to, co najlepsze poprzez spersonalizowane nauczanie, poszerzanie świadomości w celu uwzględnienia umiejętności i cech, aby zapewnić sukces i kształcić osobiste umiejętności przywódcze pracowników, dostosowywać do celów organizacji. Do niedawna tradycyjnie menedżerowie mieli monopol na wszystkie kluczowe dla firmy odpowiedzi. To była jedna z jego unikalnych i niezastępowalnych kompetencji.
- Czy jesteś menedżerem, który stara się dodać coaching do swojej długiej listy obowiązków?
- Czy jesteś sceptyczny/a, że coaching poprawi lub zmieni wydajność?
- Czy masz umiejętności coachingowe, aby zrobić to dobrze?
Sytuacje, w których menedżerowie nie powinni prowadzić coachingu:
- Coaching nie koncentruje się na istotnych, konkretnych celach firmy.
- Coaching zajmuje zbyt dużo czasu.
- Coaching wymaga eksperta.
Trzymam kciuki!
AB
Kilka linków do źródeł:
https://ssl-kolegia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/struktura/IF/konferencje/Documents/M_Czerwonka.pdf
https://mfiles.pl/pl/index.php/Badanie_Geerta_Hofstede
Twoja firma potrzebuje Biznes Coacha jeśli…
- Spada efektywność.
- Wyniki lecą w dół.
- Nie rozumiesz swoich pracowników.
- Nie mają do Ciebie zaufania.
- Odchodzą bez słowa.
